繆德明：上海電氣集團核電部總工程師

        隨著核電國產化戰略的推進和核電項目批量性啟動，核電裝備集團以市場為導向的發展規劃、以擴能為目標的基地建設、以項目為依托的產業推進，迎來了前所未有的核電裝備批量化、規模化的產業發展的三年。雖然福島核事故一度動搖了全球核電市場預期，但中國核電環境依舊給了國內核電裝備業這三年的“緩沖期”，使之能有機會為踐諾當初的核電裝備業發展戰略而初試鋒芒。福島核事故三年后的今天，回顧三年歷程，省悟其間的進退得失，思索未來的取舍緩急，這樣做，不無裨益。

        裝備集團發展戰略遭遇挑戰

        2006年開始，核電建設進入批量化、產業化發展的歷史階段，核電裝備制造經歷了三大發展階段，即：通過秦山二期翻版、嶺澳二期和巴基斯坦恰希瑪二期等項目建設，建立、健全了核電隊伍、生產設施和管理文化;通過紅沿河、寧德、福清等二代改進項目建設，形成、固化了批量生產百萬千瓦級機組的制造和管理體系;通過三門、海陽AP1000和臺山EPR項目建設，三代關鍵設備的批量化制造能力開始顯現雛形。國內核電制造產業化發展的業務構架基本形成，核電裝備國產化基本跟上戰略發展的步伐。通過這一時期批量項目的依托，以核電重型裝備國產化為突破口，推進了科研開發、產品試制和產能擴充，實現了核電關鍵設備的批量供貨，為國家核電跨越式發展作出了貢獻。

        在福島核事故之前，業內當時一般的共識是：核電市場發展規模將會是每年開建10~12臺百萬千瓦機組。在研究國際核設備產業格局和國內核電發展戰略基礎上，以強化或延伸核電主設備供應鏈能力為重心，核電裝備集團紛紛推出資源重組和戰略擴張的舉措。經過這一輪戰略擴能，國內核電裝備能力大幅上升。據國家能源局2011年底的統計數據，國內壓力容器、堆內構件和控制棒驅動機構的制造能力均為10臺(套)，蒸發器27臺，主泵30臺，汽輪發電機組15套。

        福島核事故的突然發生，增加了核電產業發展前景的不確定性和外部環境的困難度，使剛顯現的核電高速發展態勢戛然而止。

        在經過一年半核電項目“休眠”之后，隨著《核電中長期發展規劃(2011—2020年)》修訂，政策趨于明朗，核電裝備業受到的影響得以廓清。

         經梳理，當時的直接影響是：

        1.由于明確“新建核電機組必須符合三代安全標準”，前幾年企業投入較大、已開發成功并日臻成熟的二代改進設備制造技術和經驗將失去直接應用機會。

        2.由于明確“十二五“時期不安排內陸核電項目，與三個內陸核電業主簽訂的合同估計要推遲三至五年。

         3.由于出臺的中長期規劃目標遠低于前階段產能大增時的業界預期，后續訂單只是國內產能的一半左右。

        裝備集團核電集成發展戰略遭遇挑戰。

        制造企業能力提升的機遇

        對裝備制造企業來說，這一市場休整期給提升核電管理水平提供了難得的機遇。是否有效地利用了這一機遇，在不斷的資源沖突、管理沖突和企業文化沖突中善于總結和提高，這不僅可從這一時段的業績差異中有所體現，而且必將對未來幾年再一輪設備制造高峰期的業績帶來影響。

        通過這一階段的努力，裝備集團長足進步，呈現幾方面的特點：產業發展的業務構架基本形成;前瞻性的核電制造基地基本建成;核電產業化規模初見成效;關鍵設備國產化和出產能力取得較大進展;科研攻關取得進展，重大技術瓶頸有所疏通;核安全文化深入人心;核電隊伍快速壯大，全員素質提高。

        要善于總結和重新認識自我

        前一輪的主設備制造和交付高峰期已經或正在過去。這幾年的實際負荷基本上沒有超越原先企業宣布的能力上限，項目運作所反映的企業實際出產能力與對外宣布的能力水平存在差距。

        企業管理層應對常態下核電產能做一番評估，通過分析關鍵設備和人員資源、關鍵技術和措施的儲備，找出關鍵制約因素，還有哪些差距。

        企業影響設備供貨能力的制約因素，包括部分關鍵設備產能和關鍵人員的不足，影響了整臺(套)設備的出產能力。真正的制約因素恐怕還是在管理能力方面。管理能力涉及集團產業管理和企業項目管理兩個層面。

         通過這兩年核電運作，企業對“產能”這一詞的內涵有了更深認識，值得投入一定時間和人力，開展對核電產能的評估工作，重新認識自我，找尋突破口，拾遺補缺，以利再戰。

        其實業界對國內核電裝備能力的評估也在調整，對國內制造能力的認識更深入更全面，評估也更加趨于謹慎和客觀。

        不求做大做強唯求做“精”

        “做大做強”曾經是核電裝備集團的追求——以規模化、批量化為發展途徑，通過資源配置、結構調整，使供應鏈延伸、產業拓展。這一戰略曾使核電裝備產業有了一個良好的產業發展開局。但以高投入實現高增長的發展戰略已不再是、不該是當前的首選。如何延續輝煌、為國家戰略再做貢獻?這問題很現實。

        當初指望以占位跑量、擠入并擴大市場贏得投資回報，但現實是沒有那么多空間可以占位，沒有那么多市場可以跑量。用好品牌，特別是用好當前受市場青睞的優勢產品品牌，通過穩定質量、保證周期、降低成本，以贏得更大的市場主動，是當前一種有效選擇。

        找差距練內功迎接核電提速

        核電建設正在提速，核電裝備集團未來十年乃至數十年的產業發展得到支撐，這樣的發展空間是其他行業沒有的。在核電產業化、常態化發展過程中，要發現問題、解決問題，達到優化系統、完善能力的目的。

        以完善體系為核心，不放松核安全文化建設，研究重大事故預防機制，嚴防事故對產業發展的沖擊。

        小概率質量事故會出現高風險后果。一些質量事故雖然由個別員工違反工藝紀律造成，但根子仍反映管理體系和精細程度存在問題。核電質量事故和失誤不僅影響企業聲譽，嚴重的可能斷送產業發展。如何進一步優化質量管理體系和流程?如何將核安全文化意識融化在領導和一線員工的行動中?如何將質量問題的被動處理轉變為主動預防?如何提高監督工作的有效性和覆蓋度?如何從體系管控的角度減少或避免個別員工的“特立獨行”?這都是我們當前面臨的重要課題。

        完善多項目、緊周期、高度交錯的項目管理模式，樹立設備供貨的良好口碑。

        核電技術路線在由“二代”向“三代”轉移，但多項目、多堆型、緊周期、高度交錯的項目管理模式仍可能是未來幾年的現實。新一輪核電項目正在啟動，上一輪核電項目啟動時的管理矛盾不應重現。要以穩定質量為主線、以項目計劃為抓手，提高計劃的合理性、科學性和嚴肅性，以產品高質量和合同履約率來鑒別企業管理、技術和產能的水平。

        建立用戶為主的服務系統，以業主需求作為企業的追求。

        發揮核電基地的產能效應，讓基地效應與集團品牌發揚光大，為產業發展所用。

        以信息化帶動產業化、產業化促進信息化，提高信息技術對企業效益的貢獻率。

        核電經驗積累是國家和企業資源投入的結果，核電產業發展非企業一家之事，需要相互提攜。要建立和完善經驗共享平臺，加強行業交流，重視同行經驗，推進信息向生產力轉化的進程，提高信息技術對企業效益的貢獻率。

       在核電“走出去”戰略中做好配角

       當前，核電“走出去”的目標正在化為具體行動，給國內核電裝備集團帶來新的期盼。制造企業很難指望核電“走出去”會對產能有多大貢獻，主要還是出于產業拓展的需要，這方面的意義大于經濟效益方面的考慮。

        制造集團參與國外設備供貨的形式大概有三種：(1)國內核電公司拿下國外項目，然后國內制造企業分包。(2)國內核電公司與制造集團聯手，拿下國外項目，制造集團企業優先承擔制造。(3)國外核電公司承擔國外項目，將部分設備分包給國內企業。

        無論是上述何種形式，國內制造企業都處于從屬、后發地位，裝備集團當前的選擇是跟緊形勢，抓準機會，做好配角。

        如何做好配角?按國外企業的管理模式運作項目，這將帶來新課題。解決這些課題，需要在提高技術含量，管理精細度上繼續努力。解決這些課題，有時會挑戰企業文化、顛覆企業習慣做法。

        做好配角。還要爭取國內核電公司更多支持，盡早地融入國內核電“走出去”的團隊氛圍中。不應求一時的利益劃分，要重在品牌推介，展現企業良好形象。服務國家戰略，推進產業發展，爭創國際一流，應該成為核電裝備集團新的戰略發展導向。

信息來源：中國核能行業協會(通過第四屆中國核能可持續發展論壇報告整理)

http://www.heneng.net.cn/index.php?mod=news&category_id=9&action=show&article_id=30531